Il cambiamento non è figlio dei nostri tempi, come molti analisti sociali si affannano a
ricordarci. Il cambiamento è figlio della Storia, anche se ai nostri giorni si esprime con
un’intensità e una velocità senza precedenti. Una specificità che ha indotto molti ad
affermare che il “cambiamento è cambiato”. Questa evoluzione comporta una sostanziale
modifica del concetto di apprendimento organizzativo: si impara sempre meno dalle
esperienze del passato, sempre più dalle ipotesi che siamo in grado di costruire sul futuro. |
Ogni epoca è in sé una transizione, ma in alcune il cambiamento si esprime con un’improvvisa accelerazione. Quella che
stiamo vivendo è un’epoca di frontiera perché si identifica con un’economia basata non tanto su prodotti e servizi quanto
su idee e conoscenze. Nella nostra epoca, la conoscenza raddoppia ogni cinque sei anni. Che significa questo? Che il
progresso scientifico e tecnologico non segue uno sviluppo lineare e che gli accumuli di conoscenza impongono a
chiunque, singoli e organizzazioni, un costante apprendimento come condizione di base per salvaguardare competenze,
capacità, ruolo, potere negoziale. Sapere per fare, insomma. E fare per sopravvivere. L’imperativo quindi diventa:
imparare, imparare, imparare. Bisogna imparare per continuare ad essere competitivi, perché oggi è necessario saper
affrontare e gestire dinamiche sempre più complesse. Bisogna imparare perché questa è la strada per “perfezionare il
passato” al fine di disporre in futuro di una migliore qualità di intelligenza e conoscenza. Ma, soprattutto, bisogna
“imparare ad imparare”. Accantonando vecchie modalità. |
Accanto ai fenomeni di reengineering e di ristrutturazione delle attività impiegatizie, nelle
imprese si sta verificando un progressivo cambiamento del ruolo della formazione. Nelle
aziende si sta infatti gradualmente diffondendo la tendenza a non insegnare più pure e
semplici nozioni, ma fornire alle persone una metodologia di apprendimento che permetta poi
loro di intraprendere l’avventura della formazione continua. Svolta resa possibile grazie
anche alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. |
Formazione dunque come apprendimento all’apprendimento, come sperimentazione, come capacità di coniugare passato,
presente e futuro. Formazione come investimento, come creazione di valore sia per l’organizzazione che per le persone,
con la necessità comune ad ogni investimento, della misurazione dei ritorni, della modificazione creata sia nel clima
aziendale, sia nelle interrelazioni, sia nella possibilità delle persone di esprimere conoscenze, competenze, sentimenti. |
È anche attraverso la formazione che il management cerca di dare risposte alle nuove domande
poste dagli attori organizzativi: maggiore autonomia e coerenza decisionale; orientamento mirato
agli obiettivi, centralità di governo dei processi e integrazione delle funzioni; contemporaneo
comporsi di specializzazione tecnica e superamento di logiche rigidamente specialistiche; sviluppo
delle capacità di soggetti operanti in contesti che richiedono creatività, polivalenza, duttilità e
interfunzionalità. Tutto questo porta la didattica formativa a confrontarsi con i segni e le
dinamiche del cambiamento, divenendo formazione nel cambiamento, strutturandosi in azioni che
portino al cambiamento. |
Una formazione con queste caratteristiche non può essere affidata ad esperti esterni. È al manager che spetta il compito di
presidiare il processo di formazione, costruendo specifici percorsi formativi didatticamente coerenti con la cultura
aziendale e in grado di rispondere ai bisogni di conoscenza, di sapere, di competenze, di professionalità provenienti
dall’azienda. Il manager deve sapersi trasformare in allenatore delle risorse che coordina, utilizzando tecniche quali il
“coaching” e il “mentoring”, messe a punto proprio per soddisfare questo obiettivo. È importante che il manager reciti
questo ruolo affinchè i processi di riequilibrio degli organici, conseguenza prima delle modifiche dei presupposti di crescita
delle imprese, siano accompagnati da un progetto di valorizzazione delle risorse umane. Un progetto che deve investire
tutte le posizioni, comprese quelle considerate transitorie e a rischio. La formazione oggi non può consentirsi di proporre
spunti altamente culturali, idee nuove, suggestive, intriganti; oggi deve proporre soluzioni a problemi reali, deve pretendere
ritorni immediati. Questo può non piacere ad alcuni esteti, ma è il realismo che lo impone. Soltanto una formazione capace
di porsi questo obiettivo, senza perdere di vista la tensione culturale, interpreta la propria funzione nobile di tutore e guida
delle risorse pregiate dell’azienda. |